Una delle cose inevitabili per chi ricopre una posizione di leadership è avere conversazioni difficili con i dipendenti. Gestirle con competenza ed empatia è fondamentale, sia che si tratti di affrontare problemi legati a prestazioni scarse, comportamenti o cambiamenti che riguardano il team. Infatti, questi momenti, spesso tesi ed emotivi, possono avere l'effetto indesiderato di far crollare la fiducia e le prestazioni.
Recenti studi della Society for Human Resource Management (SHRM) evidenziano che una parte significativa del tempo di un manager viene spesa per affrontare questi dialoghi impegnativi. Eppure, molti leader non hanno gli strumenti e le conoscenze per affrontarli in modo efficace.
Ad esempio, se pensate che approcci come "Sarò assolutamente onesto con te...", "Dobbiamo parlare di ciò che hai sbagliato" o "Ho notato che non stai lavorando bene. Cosa c'è che non va?" sono il modo giusto per iniziare una conversazione cruciale, forse questo post fa al caso vostro.
Questa guida, pensata appositamente per i leader e i manager come voi, vi fornisce un quadro semplice e veloce per affrontare con sicurezza queste situazioni.
Un approccio graduale alle conversazioni difficili
Fase 1: Identificare le conversazioni difficili
Non tutte le conversazioni sono uguali. Le conversazioni cruciali (difficili) includono una posta in gioco elevata, emozioni forti e punti di vista diversi. Prima di iniziare una discussione con un dipendente, chiedetevi:
Questa conversazione ha un impatto potenziale significativo sul dipendente, sul team o sull'organizzazione?
È probabile che vi siano forti emozioni in gioco?
Abbiamo prospettive fondamentalmente diverse sulla situazione?
Se rispondete sì a queste domande, è probabile che stiate affrontando una conversazione cruciale.
Attenzione: evitare queste conversazioni non è una soluzione perché si viene a creare un terreno fertile per il risentimento, il disimpegno e, in ultima analisi, un rendimento peggiore.
Fase 2: Prepararsi
Quando sapete che dovrete affrontare una discussione forse spiacevole, raccogliete tutti i fatti e le informazioni pertinenti per essere ben preparati. Comprendete le specificità del problema ed eventuali politiche o precedenti applicabili.
La preparazione prevede anche di anticipare le potenziali reazioni dei dipendenti e di gestirle mentalmente. Prepararsi con uno schema chiaro può aiutare a mantenere la concentrazione sullo scopo della conversazione e sui risultati desiderati.
Una soluzione ideale potrebbe essere quella di creare un ambiente privato e neutrale per la conversazione, in modo da garantire la privacy e ridurre al minimo il disagio. Uno spazio sicuro in cui la vulnerabilità è benvenuta è fondamentale per conversazioni oneste e produttive.
I nostri cervelli sono progettati per la sopravvivenza e, quando siamo minacciati (ossia quando percepiamo critiche ), spesso l'impulso è quello di lottare o scappare. Questo può far deragliare una conversazione prima ancora che inizi. Ecco perchè è importante adottare un approccio aperto al dialogo e non al biasimo. L'obiettivo è quello di "lasciare spazio" creando un senso di sicurezza legata alla comprensione reciproca.
Fase 3: Padroneggiare il modello STATE
Quando è finalmente giunto il momento della conversazione, si può applicare il modello STATE, ideato da Patterson ed altri co-autori nel loro libro "Crucial Conversations".
Condividere i fatti (Share the facts): Esprimete chiaramente la situazione specifica e le vostre osservazioni. Concentratevi sul comportamento, non sulla personalità.
Racconta la tua storia (Tell your story): Esprimete le vostre sincere preoccupazioni sull'impatto delle azioni del dipendente. Usate le espressioni "io" per esprimere la vostra prospettiva (ad esempio, "sono preoccupato per l'impatto delle scadenze non rispettate sul morale del team").
Chiedi la loro opinione (Ask for their take): Ascoltate attivamente la loro prospettiva senza interrompere e con curiosità. Cercate di capire le loro ragioni e le loro sfide. Questo principio è in linea con il principio di Stephen Covey "Cercate prima di capire, poi di essere capiti", tratto da "Le 7 abitudini delle persone altamente efficaci".
Esprimiti in maniera interlocutoria (Talk tentatively): Riconoscere che la propria interpretazione potrebbe non essere completa. Usate frasi come "La mia comprensione è..." o "Potrei sbagliarmi, ma ecco come la vedo io...".
Incoraggia la sperimentazione (Encourage experimentation): Incoraggiate gli altri a non essere d'accordo o a mettere in discussione la vostra prospettiva. In questo modo si apre la porta a un vero scambio di idee e si dimostra che si apprezza il loro contributo e non ci si limita a imporre la propria agenda.
Step 4: Essere emotivamente intelligenti
Le conversazioni difficili possono essere cariche di emozioni. Mantenete la calma e l'equilibrio e, se notate forti emozioni in voi, utilizzate tecniche di respirazione profonda e mantenete il contatto visivo per proiettare fiducia.
Allo stesso tempo, l'ascolto empatico è essenziale. Notate e riconoscete le emozioni del dipendente senza giudicarlo, consentendogli di raccontare la sua versione della storia senza interruzioni. Mostrate empatia e convalidate i loro sentimenti, se necessario, anche se non siete d'accordo con la loro prospettiva.
Evitare un linguaggio vago. Comunicate chiaramente le aspettative e i passi successivi. Siate rispettosi ma diretti.
Fase 5: Formulare una conclusione da seguire
Concludere la conversazione con un accordo chiaro e reciproco sui passi successivi. Questi dovrebbero essere SMART (Specifici, Misurabili, Attuabili, Rilevanti e Temporizzati) e supportati da un follow-up è fondamentale per garantire la responsabilità e fornire un supporto continuo.
E quando la conversazione è finita, non lasciatela finire con promesse vuote. Programmate colloqui di follow-up per monitorare i progressi e offrire supporto.
Esempio
Ecco un esempio di conversazione cruciale tra un team leader (Anna) e un membro del team (Luca) che è eccessivamente critico nei confronti dell'azienda.
Anna: "Grazie per avermi incontrato oggi. Vorrei parlarti di alcuni commenti che ho ricevuto. Ho notato che in alcuni casi le critiche ai nostri progetti e alle politiche aziendali sono state piuttosto forti. Apprezzo avere discussioni aperte e l'onestà. Tuttavia, il resto del team mi ha espresso alcune preoccupazioni". (Condivide il fatto)
Luca: "Non mi ero reso conto dell'impatto negativo. Penso solo che ci siano molte aree in cui potremmo fare meglio, ed è importante per noi parlare di questi problemi".
A: "Capisco il tuo punto di vista ed è chiaro che hai a cuore il miglioramento della società, cosa che apprezzo molto. Tuttavia, mi preoccupa il fatto che il modo in cui vengono presentati i problemi possa causare disagio nel team. Puoi spiegarmi il tuo modo di affrontare questi argomenti?". (Racconta la sua storia e chiede il suo parere)
L: "Certo! Quando vedo qualcosa che non funziona o che potrebbe essere migliorata, ritengo sia fondamentale farlo notare immediatamente. Credo che affrontare direttamente questi problemi sia il modo migliore per garantire che i cambiamenti avvengano in meglio".
A: "Questo ha senso, e concentrarsi sul miglioramento è positivo. Mi sembra di capire che, pur avendo l'intenzione di aiutarci a migliorare, la consegna potrebbe essere percepita come sprezzante o eccessivamente critica. Forse potremmo studiare un modo per inquadrare queste intuizioni in modo costruttivo". (Parla in modo incerto e incoraggia la sperimentazione)
L: "Capisco il tuo punto di vista. Non avevo considerato il fatto che potesse essere percepito come un approccio "violento". Non voglio assolutamente demoralizzare nessuno. Forse devo pensare meglio a come mi esprimo. Posso provare a essere più costruttivo e magari a sollevare questi punti in un incontro individuale con lei?".
A: "Mi sembra un ottimo approccio. Parlarne prima con me può aiutarci a perfezionare il messaggio e a decidere come affrontarlo al meglio con l'intero team. Apprezzo molto la tua disponibilità a modificare il suo approccio. Che ne dici se ci rivediamo tra un mese per vedere come vanno le cose?" (stabilisce un follow-up)
L: "Per me va bene. Mi concentrerò su come contribuire in modo più positivo alle nostre riunioni e porterò prima i problemi a lei in privato".
Un invito all'azione
Come dimostra questo breve esempio, le conversazioni difficili possono trasformare le esperienze negative in un momento di crescita personale e professionale, creando fiducia nel team.
Quando vi impegnate in queste conversazioni difficili, consideratele come un'opportunità per affinare il vostro approccio alla leadership, approfondire la comprensione del vostro team e rafforzare una cultura di apertura e miglioramento continuo.
La vera misura della leadership non è la posizione che occupate nei momenti di comfort. Risiede nel modo in cui ci si pone e si guida nei momenti di sfida.
Ulteriori letture:
SHRM: "Rapporto sulle priorità delle risorse umane per il 2023" (https://www.shrm.org/).
Patterson, Kerry, et al. "Conversazioni cruciali".
Brown, Brené. "Osare guidare".
Brach, Tara. "Accettazione radicale".
Covey, Stephen R. "Le 7 abitudini delle persone altamente efficaci".
Goleman, D. "Intelligenza emotiva".