“Il fallimento è niente di più di una opportunità di rivedere la tua strategia.” Anonimo
Siamo arrivati all’atto finale di questa discussione in quattro parti sulla leadership strategica, quello della valutazione.
Prima di implementare un piano, un leader deve valutare con attenzione i costi attinenti alla sua strategia. Come ho scritto nel precedente post, idealmente un leader dovrebbe valutare non solo gli effetti di primo grado, ma anche quelli secondari nel medio e lungo termine.
La valutazione dei costi e dei rischi è un pilastro fondamentale nella logica della leadership strategica ed è un processo continuo e interattivo. Questo permette ai leader di pesare i benefici attesi di una strategia rispetto ai suoi costi previsti e di valutare l’opportunità di modificarne qualche aspetto, o addirittura di interrompere quanto si sta facendo.
Valutazione dei costi
I costi rappresentano l'investimento necessario per raggiungere un obiettivo aziendale o di team e la loro valutazione è un elemento cruciale per prendere decisioni informate e sostenibili. I costi nel campo della leadership strategica non si riferiscono solo alle risorse finanziarie; piuttosto, abbracciano una varietà di fattori che possono includere tempo, reputazione, benessere dei membri del team e opportunità mancate. Ecco alcuni aspetti chiave che i leader dovrebbero considerare:
Risorse Tangibili: costi facilmente misurabili come denaro, tempo e attrezzature.
Risorse Umane: benessere fisico ed emotivo del team.
Reputazione e Influenza: impatto sulla reputazione personale e aziendale.
Opportunità Mancate: una strategia potrebbe significare la rinuncia a altri percorsi potenzialmente vantaggiosi.
Ovviamente, non tutti i costi possono essere calcolati a priori e con precisione. Alcuni, come abbiamo già detto nella parte 1 di questa conversazione sulla leadership strategica, si basano su stime e ipotesi. È quindi vitale essere il più realistici e obiettivi possibile.
A complicare questa valutazione c’è anche il fattore dinamico dei costi che possono variare con le circostanze. Ecco, quindi, come la flessibilità e la capacità di adattarsi siano essenziali per navigare in ambienti incerti e volatili.
Infine, anche la mancata adozione di una strategia o il ritardo nell'agire possono avere costi impliciti che vanno considerati. Ad esempio, l'inerzia può portare alla perdita di vantaggi competitivi o alla diminuzione della morale del team.
Identificazione dei rischi
Ogni strategia, per quanto ponderata, è soggetta a rischi. I rischi possono essere sia interni che esterni alla strategia stessa e possono includere fattori come cambiamenti nel comportamento del team, nel mercato o nell'ambiente competitivo. Una buona pratica per i leader è esaminare i rischi attraverso un'analisi obiettiva e approfondita.
Come per la valutazione dei costi, l'analisi dei rischi non è un compito una tantum, ma un'attività continua.
I rischi da considerare possono essere:
rischi operativi: legati alla produzione, gestione del personale, processi aziendali e logistica.
rischi finanziari: relativi a fluttuazioni di mercato, investimenti, debiti e liquidità.
rischi sulla reputazione: impatti negativi sul brand o l'immagine aziendale a causa di vari fattori come recensioni negative, scandali o cattiva gestione.
rischi strategici: decisioni a lungo termine che possono avere effetti duraturi sull'impresa.
rischi di grande entità: fattori imprevisti come disastri naturali, cambiamenti politici, o pandemie.
rischi esterni: azione da parte di competitor o organizzazioni che si oppongono alla
il fattore umano: errori, burnout, atti di sabotaggio, turnover.
Nell’analizzare i rischi, la prima fase consiste nell'identificarli. Ogni rischio viene poi valutato in termini di probabilità di occorrenza e impatto potenziale e, basandosi sulla valutazione, sono possono essere classificati in ordine di priorità. A questo punto, è opportuno sviluppare e implementare piani per mitigarne gli effetti e, infine, monitorare continuamente l'evoluzione dei rischi e l'efficacia delle strategie di contenimento.
Valutazione della fattibilità
La creazione di una strategia è spesso paragonata alla mappatura di un viaggio: identifichiamo la nostra destinazione, selezioniamo il percorso più ottimale e ci prepariamo per eventuali intoppi lungo la strada. Tuttavia, nel contesto della leadership strategica, questa "mappa" è in continua evoluzione. Per garantire che una strategia non solo sia efficace al momento della sua creazione ma rimanga pertinente nel tempo, è fondamentale una valutazione continua della sua fattibilità.
Adeguatezza: la prima domanda da porsi è se la strategia è adeguata a proteggere o promuovere gli interessi dell'azienda o del team. In pratica, questo significa che la strategia dovrebbe allinearsi con la missione, la visione, i traguardi e gli obiettivi del leader, del team e dell’organizzazione. Ogni decisione strategica dovrebbe passare attraverso questo "filtro di adeguatezza" per garantire che sostenga gli obiettivi chiave dell'azienda.
Fattibilità: il secondo criterio è la fattibilità. È fondamentale valutare se il risultato è realizzabile dati i vincoli di tempo, risorse e competenze disponibili per l’esigenza.
Desiderabilità: una strategia potrebbe essere sia adeguata che fattibile, ma è realmente desiderabile? In altre parole, i benefici attesi dalla sua esecuzione superano i costi previsti? La desiderabilità è spesso una funzione del valore aggiunto che una strategia porta, in termini di impatto positivo su metriche aziendali o di team come la soddisfazione dei clienti o la sostenibilità ambientale.
Accettabilità: qualsiasi strategia deve essere accettabile per i vari attori coinvolti: dipendenti, clienti, investitori e la comunità in generale. Questo significa che deve essere in linea con i valori, la cultura e gli obiettivi a lungo termine dell'organizzazione. L'accettabilità è spesso un criterio trascurato, ma è cruciale per l'adozione e il successo a lungo termine di qualsiasi strategia.
Sostenibilità: questo criterio va oltre la semplice esecuzione immediata degli obiettivi e pone la questione di come una strategia possa mantenere o addirittura potenziare il suo valore nel tempo. La sostenibilità può essere analizzata in maniera multidimensionale, considerando aspetti economici, ambientali, sociali e culturali.
Il ruolo del Red-Teaming
Il "Red Teaming" è una pratica che implica la creazione di un gruppo indipendente all'interno o al di fuori dell'organizzazione, con il compito di verificare e stressare i piani e le strategie esistenti. Questa "squadra rossa" parte da un punto di vista esterno, che può essere quello di un cliente o di un competitor, cercando vulnerabilità, punti deboli o presupposti errati nel piano strategico. È un esercizio che richiede umiltà e l'abilità di guardare criticamente dentro e fuori l'organizzazione, accogliendo feedback e persino critiche come opportunità per crescere e migliorare. L'obiettivo è rafforzare la resilienza e l'efficacia delle decisioni aziendali attraverso una forma di "devil's advocacy".
Il Red Teaming è un ottimo strumento anche per evitare l'effetto "camera d'eco" e per testare la robustezza e la fattibilità delle strategie di leadership, cercando eliminare i filtri causati da pregiudizi.
Ovviamente, la pratica del red teaming può essere considerata se c’è tempo a sufficienza per portarla avanti in maniera dettagliata.
Adattamento e correzioni di rotta
“Nessun piano sopravvive al primo impatto col nemico.” (Helmuth von Moltke)
L'adattamento e la correzione di rotta non sono solo inevitabili ma anche vitali per il successo a lungo termine. Una strategia o un piano d'azione, per quanto ben congegnato, raramente sopravvive intatto al contatto con la realtà dinamica e in continua evoluzione del mondo circostante. Qui entra in gioco l'importanza dell'adattamento e delle correzioni di rotta.
Adattamento implica una comprensione profonda delle variabili in gioco, dall'ambiente esterno ai fattori interni come le competenze del team e le risorse disponibili. È il processo di modulare le azioni e le decisioni in risposta ai feedback e ai cambiamenti situazionali. Talvolta può significare fare piccoli aggiustamenti per migliorare l'efficacia; altre volte potrebbe richiedere un cambiamento di paradigma completo nella strategia.
Correzione di rotta è strettamente legata all'adattamento e si riferisce all'atto di apportare modifiche mirate al percorso iniziale per raggiungere gli obiettivi prefissati. Questo può includere la rivalutazione dei KPI (Indicatori Chiave di Prestazione), l'allocazione di risorse in modi nuovi o diversi, o persino il ripensamento degli obiettivi stessi se si dimostrano non realistici o non allineati con la visione a lungo termine.
Entrambe queste pratiche richiedono un'analisi continua e una valutazione critica, spesso facilitata da tecniche come il Red Teaming. Soprattutto, richiedono una mentalità aperta e agile da parte della leadership, pronta ad ascoltare, apprendere e agire in modo proattivo. In questo modo, sia l'adattamento che la correzione di rotta diventano strumenti potenti per navigare nel mare tempestoso del mondo degli affari e raggiungere la destinazione desiderata con successo.
Conclusione
In questo viaggio in quattro tempi sulla leadership strategica, abbiamo navigato attraverso diversi aspetti fondamentali: dalla pianificazione alla valutazione dei costi, dall'analisi dei rischi alla fattibilità. Ciò che emerge è un quadro che può sembrare complesso ma è estremamente gratificante, in cui la leadership non è un atto isolato e istintivo, ma piuttosto un processo dinamico e interconnesso che richiede un impegno costante e una mentalità aperta. Come avrete capito, non è necessario seguire sempre pedissequamente tutte le fasi che ho descritto. A seconda dell’entità dei risultati che si vogliono raggiungere e degli attori coinvolti, alcuni passaggi potranno essere evitati, oppure alcune strategie richiederanno meno tempo. Inoltre, la pratica potrà essere sicuramente d’aiuto.
Se tutto questo vi sembra oltremodo complesso, beh… non mi sembra di aver mai sostenuto la tesi che essere un bravo leader sia semplice.
L'arte della leadership strategica è simile a quella di un abile capitano che naviga attraverso acque agitate e mutevoli. Un capitano che sa quando spiegare le vele e quando gettare l'ancora, che comprende l'importanza di adattarsi e correggere la rotta, e che è sempre consapevole dell'obiettivo finale. Perché alla fine, come ogni abile "maestro del mare", sappiamo che non è la nave, ma il faro a destinazione, che guida il nostro percorso.
E mentre ci sforziamo di essere i leader che vogliamo essere, ricordiamo ciò che conta veramente è la nostra capacità di rimanere fedeli a noi stessi e alle persone che guidiamo, trovando l'equilibrio tra i costi, i rischi e le infinite possibilità che il futuro ha in serbo.
Grazie per avermi seguito in questo viaggio sulla leadership strategica.
Se questo tema vi ha interessato e volete approfondire, vi invito a contattarmi o ascoltare il mio podcast "When Leaders Talk", dove parlo di questi e molti altri aspetti legati al mondo della leadership.
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